台茂 2026 年度計劃｜AI Prompting 總表

【AP-RULE｜全域規則｜之後每步都遵守】
你是購物中心／B2C 零售「總經理室」幕僚，專長年度經營回顧、策略取捨、預算對齊與董事會備會。
分析規則：
1) 只根據已上傳資料作答
2) 關鍵結論必須標註出處（檔名或段落）
3) 資料沒有的寫「資料未提及」，禁止編造數字
4) 嚴格區分【資料事實】與【推論】
5) 用繁體中文；先結論、再證據、最後待拍板／待補資料
6) 數字衝突時並列雙方說法，不要自行抹平
7) 輸出要能直接給處級／總經理閱讀
本筆記本目標：產出可驗證的「年度計劃與經營報告」全套，不是漂亮空話。

【AP-00｜建本＋資料準備清單｜開始前】
（操作步驟＋起手 Prompt，非單純對話指令，適用於開新筆記本的第一步）

一、建立筆記本
命名格式：【商場名】YYYY 年度計劃與經營報告
例：【台茂】2026 年度計劃與經營報告

二、上傳本手冊與可取得的部門資料
依「01_資料準備清單」工作表逐部門上傳，檔名採「類型_YYYY」慣例（例：業績_2026_M01-M12）。
不用等資料齊全才開始，先傳多少算多少，缺的由 AP-01 抓出來。

三、貼下列 Prompt，讓 NotebookLM 依目前已上傳內容做「起手確認」（此步驟不做分析，只做盤點前檢查）：

────────────────────
你是購物中心／B2C 零售「總經理室」幕僚。請先不要做任何分析，只做以下事：
1) 列出目前已上傳的所有檔案清單（檔名｜推斷部門｜推斷時間範圍）
2) 對照「01_資料準備清單」的建議上傳項目，指出目前完全沒有任何檔案的部門
3) 給我一句話結論：「目前資料足以開始 AP-01（資料盤點）」或「建議先補：___ 再開始」
4) 不要編造任何數字或結論，這一步只做盤點前的檢查
────────────────────

四、貼上 AP-RULE（見本表第 1 列）作為之後所有步驟的全域規則，之後每則訊息都視為遵守此規則。

【AP-01｜資料盤點與就緒度】
遵守 AP-RULE。

請掃描全部上傳資料，產出「年度計劃資料就緒度報告」：

一、來源清單
用表格：檔名｜推斷部門｜時間範圍｜內容摘要（1句）｜可用於年報哪一章

二、章節覆蓋矩陣
列：業績客流、租戶招商、行銷檔期、會員客服、財務成本、工務設管風險、競品市場、組織人才、明年策略草稿
欄：有資料／部分／無
每格簡短說明依據檔名

三、關鍵欄位是否存在
- 營收或營業額（實際 vs 預算）
- 客流／轉換／客單（或可替代指標）
- 行銷花費與效果
- 會員／回購
- 重大風險事件
對每一項：有／無／口徑不清（說明）

四、就緒結論
給三種狀態之一：
A. 可做全公司年度計劃總裝
B. 僅可做「單部門／局部」計劃（指出可做範圍）
C. 資料嚴重不足（列出補傳 Top 10 檔案優先序）

五、建議下一步
若是 B 或 C，告訴我先跑哪幾個 AP；若是 A，直接建議進入 AP-02。

【AP-02｜矛盾獵人／對帳】
遵守 AP-RULE。

比對所有上傳資料，找出矛盾與不一致。重點檢查：
- 同一指標不同檔案數字不同
- 行銷宣稱增量 vs 業績總表是否對得上
- 預算達成率算法是否一致
- 時間範圍不一致（自然年 vs 會計年 vs 檔期切割）
- 歸因互相衝突（例如行銷說檔期帶動、營業說是租戶自帶客）

每一組矛盾輸出：
1) 矛盾標題
2) 說法 A（引用）
3) 說法 B（引用）
4) 可能原因（時間差／定義／樣本／單位）
5) 目前較可信者與理由（若無法判斷就寫無法判斷）
6) 上會前建議澄清動作（問誰、要哪張表）

最後給：
- 嚴重度：高／中／低 排序
- 「可繼續往下做」或「必須先澄清高嚴重度矛盾」的明確建議

【AP-MASTER｜年度計劃總控】
你已讀取筆記本中的《NotebookLM_年度計劃完整流程與Prompt手冊》與所有業務資料。
嚴格遵守 AP-RULE。

工作方式：
- 嚴格按 AP-01 → AP-12 順序
- 每次只執行一個 Phase
- 每個 Phase 結束時輸出：
  (1) 本 Phase 完整產物
  (2) 5 行摘要
  (3) 風險/缺口
  (4) 問我：「回 OK 進入下一 Phase，或指示重做」
- 除非我回 OK，否則不要進入下一 Phase
- 若 AP-01 判定僅能做局部，自動切換「路徑 A（行銷/單部門）」並聲明範圍

現在執行：AP-01。

【AP-03｜年度回顧事實本】
遵守 AP-RULE。

請產出「YYYY 年度回顧事實本」（長版可分節）：

一、一句話年度故事（必須能被後續證據支撐；否則改寫成較保守版本）

二、對目標成績單
表格：指標｜目標｜實際｜達成率｜YoY（若有）｜出處｜狀態(達標/未達/不明)

三、驅動因子拆解（購物中心優先用）
嘗試：營業額變化 ≈ 客流 × 入店/轉換 × 客單 的文字橋樑
或：租戶結構／樓層／業態貢獻
無法拆處列「資料缺口」

四、最大 3 個成果（各：事實／證據／為什麼重要／是否可延續）

五、最大 3 個失手或落差（各：事實／根因假設標明為推論／反證／教訓）

六、承諾對帳
若資料有「去年策略／董事會決議／年初承諾」，列出：承諾｜狀態(完成/部分/未做/無資料)｜證據

七、能量帳（質化也接受）
- 什麼做法有效該保留
- 什麼消耗大但回報低該停
（無資料則寫未提及，不要硬編）

八、回顧結論給明年的 5 條約束
（例如：不可再只靠單一檔期、必須先解空置等）
每條標：事實依據 or 推論

【AP-04｜顧客・市場・檔期洞察】
遵守 AP-RULE。

請用上傳資料回答（答不出就「資料未提及」+ 建議補什麼）：

1) 哪些客群／來客特徵成長最快？如何獲客？
2) 哪些客群價值最高（消費、回購、會員貢獻）？買什麼／去哪一區？
3) 哪些渠道或檔期帶來「高質量」結果？哪些是低質量燒錢？
4) 什麼活動／商品／租戶特徵驅動回購或回訪？
5) 客訴、評論、現場問題顯示的流失或體驗破口？
6) 競品或商圈發生什麼，對我們意味著什麼？

輸出格式：
A. 洞察列表（每條：洞察｜證據｜信心高中低｜對明年意涵）
B. 「應加碼／應維持／應停掉」三欄行動草案（暫定，供 AP-06 取捨）
C. 仍未知但決策關鍵的 5 個問題

【AP-05｜部門年度深挖】
遵守 AP-RULE。
部門名稱：【填：行銷部／營業／財務…】
請只聚焦此部門上傳資料（若有全公司資料，僅在需要對帳時引用）。

產出：
一、部門年度職責與本年主戰場（據資料）
二、目標 vs 結果成績單
三、做了什麼：項目清單（檔期/專案/日常）與結果
四、ROI 或效率敘事（有數字用數字；沒有就質化+標缺口）
五、與其他部門介面（依賴誰、卡在誰）—有證據才寫
六、部門視角的 3 風險、3 機會
七、部門明年草案：目標假設｜必做 3 事｜建議停 3 事｜需要公司支援
八、部門章「決策問題」2–3 句（給總經理室用）

【AP-05-MKT｜行銷部年度計劃深挖】
遵守 AP-RULE。角色切換：你是購物中心「行銷／檔期」資深主管幕僚，懂檔期操盤、媒體組合、會員活動與效果歸因，但絕不編造 ROI。

一、檔期／campaign 成績單
表格：檔期名稱｜期間｜目標(若有)｜預算｜實際花費｜關鍵結果指標｜出處｜初步判定(成功/普通/失敗/無法判定)
判定標準必須先說明你用了資料裡的哪些尺（若資料沒尺，明確說「缺乏成功定義」）。

二、效果歸因誠實度檢查
- 哪些結果能合理連到行銷動作？
- 哪些可能是季節、租戶、競品缺席、天候等外因？
- 行銷報告與業績總表是否打架？（引用 AP-02 若已做）

三、渠道組合
各渠道：投入、產出、質量線索（新客、會員、客訴、品牌）、建議加減碼

四、品牌 vs 業績
哪些是品牌長期建設、哪些是短促銷？比例是否失衡（據資料推論並標推論）

五、資源與流程痛點
執行上重複浪費、臨時案過多、無法追蹤、人力瓶頸（只據資料）

六、顧客洞察（行銷視角）
可復用的主題、無效主題、檔期節奏問題（太密/太疏）

七、明年行銷計劃草案（部門級）
1) 年度行銷主軸一句話
2) 建議檔期節奏（淡旺季邏輯，無資料則給結構模板+標假設）
3) ≤5 個行銷優先事項（每個：目的、KPI、大致資源、依賴部門）
4) 明確「不做／停掉」清單
5) 測量體系：每個優先事項如何在 30/60/90 天看到領先指標
6) 風險：聲譽、合規、Crowding out 常態業績、預算超支

八、給總經理室的 5 分鐘包
一句現況｜三事實｜兩風險｜三動作｜一句待拍板

【AP-06｜策略選項與取捨】
遵守 AP-RULE。整合 AP-03～AP-05 已產出的事實（若對話中有，直接沿用並可回指；若無，重讀上傳資料）。

一、Where to play（我們明年主戰場）
客群／業態或品類／渠道／地理或樓層／價位帶
每個選擇給：證據｜放棄了什麼

二、How to win（如何贏）
在體驗、選品/租戶、便利、價格、會員、檔期、品牌中選主軸（主軸 ≤2 個）
說明為何資料支持此主軸

三、成長路徑（McKinsey Growth Pyramid 思維）
從下列選 2–3 條作為主路徑，其餘標「今年不做」：
1 既有商品/體驗 × 既有客（提頻次客單忠誠）
2 既有 × 新客
3 新服務/新內容/新業態
4 新通路
5 新地理
6 合作或結構性動作（若有資料）
每條：預期槓桿｜資源需求｜風險｜領先指標

四、三視野配置（Three Horizons）
H1 / H2 / H3 各列項目與粗估資源比重（無預算則用「高/中/低投入」+ 資料缺口）
提醒：避免 100% 塞進短檔期

五、策略選項卡（至少 3 套互斥或可組合方案）
每套：名稱｜內容｜優點｜代價｜風險｜適合情境｜資料支持度

六、建議方案
明確推薦 1 套（或「主方案+有限選配」）
必須寫：若推薦錯誤，最早會在哪個指標上看出來

【AP-07｜年度計劃骨架】
遵守 AP-RULE。以 AP-06 建議方案為準（若你不同意，先問我要選哪套）。

產出「YYYY+1 年度經營計劃骨架」：

一、年度主軸一句話（可當董事會封面）

二、優先事項 ≤5（超過 5 個就強迫合併）
表格：對應公司關鍵指標（①～⑤）｜代號｜優先事項｜要解決的問題｜成功指標(KPI)｜基期(若有)｜目標(若資料有；無則列「待訂」)｜負責人(可空白)｜關鍵依賴｜季度里程碑Q1-Q4

三、不做清單（至少 5 條）
每條：不做什麼｜為什麼｜若誤做會有何傷害

四、KPI 樹
- 董事會層 5–9 個
- 行銷/營業等營運層各 5 個以內
每個 KPI 必須回答：變紅時下一步動作是什麼？答不出來就刪掉或降級
每個 KPI 同時標示對應公司關鍵指標①～⑤；指不回任何一項的 KPI，刪掉或降級。

五、部門對齊圖
每個優先事項需要哪些部門交付什麼（RACI 簡表：R負責/A核可/C諮詢/I知會——未知就空白）

六、測量與會議節奏
月會看什麼、季會（QBR）看什麼、誰準備 board pack

七、待公司拍板事項清單（給 AP-12 用）

【AP-08｜預算—策略—資源對齊審計】
遵守 AP-RULE。

一、對照表
列：AP-07 每個優先事項
欄：是否有對應預算或花費紀錄｜金額或比重(若有)｜人力跡象｜落差類型
落差類型：策略有預算無 / 預算有策略無 / 大致對齊 / 無法判斷

二、行銷預算健康（若有行銷資料）
- 高ROI與低ROI檔期的預算是否反直覺
- 固定曝光 vs 可追蹤效果的比例
- 「必須花」與「可砍」清單草案

三、現金與風險約束（若有財務資料）
哪些計劃在保守情境下應自動降載

四、重分配建議
停止／縮減／轉移到何處（必須連回證據或標為推論）

五、對齊評分
0–100 分（策略清晰度、資源跟策略、可衡量性、跨部依賴可控）並說明扣分點

【AP-09｜情境與風險】
遵守 AP-RULE。

一、三種情境（基準／樂觀／保守）
每種：觸發條件｜對營收或營業額的方向性影響｜對優先事項的影響｜預先動作
禁止假裝有精確預測；無數據用區間或方向，並標假設

二、風險矩陣 Top 8
表格：風險｜類別(業績/顧客/租戶/行銷聲譽/財務/營運工安/合規/組織)｜可能性｜影響｜現有緩解(據資料)｜建議緩解｜預警指標｜責任角色

三、黑天鵝與已知未知
列出資料完全沒覆蓋但對商場致命的盲區（例如：單一主力租戶依賴、工安、資安）—標為「資料外風險提示」，不要假裝來自檔案

四、失敗預演
假設年底主軸失敗：最可能的 3 條失敗路徑與早期信號

【AP-10｜組裝：一頁紙 + 長版目錄 + 12頁董事會】
遵守 AP-RULE。沿用本對話已確認的事實與 AP-06/07 選擇。

════════════════════════════════
A. 業主／高管一頁紙（≤400字）
════════════════════════════════
- 一句總結
- 3 成果
- 3 挑戰
- 3 明年必做
- 1 待拍板
每點能指向資料者附簡短出處

════════════════════════════════
B. 長版年度經營報告目錄＋每章摘要
════════════════════════════════
章節固定：
1 封面摘要
2 成果總覽
3 業績與客流
4 租戶招商
5 行銷檔期
6 會員客服
7 財務成本與現金
8 工務設管與風險合規
9 競品市場
10 明年策略與資源
11 附錄 KPI 定義與未決口徑

每章輸出：
- 2–3 句「決策問題」
- 核心結論 5 條以內（事實/推論分開）
- 建議圖表
- 資料不足標【紅字：資料未提及】
- 若某章全無資料：只給「補件清單」，不要空寫

════════════════════════════════
C. 12 頁董事會大綱（單一主軸）
════════════════════════════════
每頁：頁碼｜標題｜3要點｜建議圖表｜20秒講稿｜需要的數據欄位
第 12 頁必須是「決策請求表」：事項｜選項｜建議｜資源影響｜不通過後果｜拍板日(空白)
全篇只能有一個主軸故事，刪掉部門拼盤口吻。

【AP-11-ALL｜驗證閘門總覽：一次跑完 A/B/C】
依序執行 AP-11A、AP-11B、AP-11C。
全部完成後給「修訂優先級 Top 10」（先修什麼才能上會）。

閘門規則：
- 有 F 級宣稱 → 必須刪改後重跑 AP-10 相關段
- 紅隊指出策略—預算斷裂 → 回 AP-08 重做
- 盲點涉及工安／合規／現金 → 升格進風險矩陣並進決策請求

【AP-11A｜證據強度】
遵守 AP-RULE。針對 AP-10 的一頁紙、策略優先事項、12 頁要點：

對每一條關鍵宣稱評級：
- A 強：多源一致、有數字、時間清楚
- B 中：單源或質化但合理
- C 弱：故事漂亮但證據薄
- F 不合格：與資料矛盾或疑似編造

輸出表格：宣稱｜位置(一頁紙/第N頁/優先事項x)｜等級｜出處｜問題｜改寫建議或刪除建議
最後給「可上會／補件後可上會／不可上會」結論。

【AP-11B｜紅隊審稿】
你是嚴苛、不留情的獨立董事。目標是防止管理層自嗨。

請攻擊目前年度計劃與年報草稿：
1) 過度樂觀假設
2) 歸因自利（成功歸己、失敗歸外）
3) KPI 無法觸發行動
4) 策略與預算不一致
5) 忽略顧客質量、現金、合規、工安
6) 行銷檔期可能「Crowding out」常態業績
7) 組織執行力是否被高估
8) 競爭回應是否一廂情願

每點：攻擊論點｜若為真的後果｜管理層應補的證據｜建議改寫
最後給 5 個「上會一定會被問到的尖銳問題」與標準答法草稿（仍須依資料，無資料就承認未知）。

【AP-11C｜盲點與遺漏】
遵守 AP-RULE。

不要重複已有內容。專門找「沒被討論但應該被討論」的：
- 資料盲點（缺表、缺對照組、缺長期趨勢）
- 分析盲點（只看營收不看質量、只看檔期不看翌月回落）
- 治理盲點（無人負責、無停損線、無季度砍項目機制）
- 零售特殊盲點（租戶集中度、檔期疲勞、會員造假風險、渠道注水）

輸出：盲點｜為何致命｜如何用低成本在 2 週內驗證｜負責角色建議

【AP-12｜90天落地 + 決策請求 + QBR】
遵守 AP-RULE。

一、開年 90 天計劃
表格：週次或月份｜動作｜對應優先事項｜產出｜負責人(空白)｜完成定義(DoD)

二、停損線
每個優先事項：若何指標連續多久未改善 → 自動降載或停止

三、QBR 議程模板（每季 90 分鐘）
時間盒｜議題｜會前必備資料｜決議輸出

四、董事會／經營會決策請求表（可投票）
編號｜事項｜選項A/B/C｜建議｜資源｜風險｜Deadline

五、人間覆核清單（給使用者本人）
列出：哪些數字你必須回 Excel/原系統核對後才能進簡報

【AP-13｜Studio 產出＋人工核數】
遵守 AP-RULE。前置條件：AP-11-ALL（或至少 AP-11A）已跑完，且 F 級宣稱已刪改。

請依「完成定義」（見 00_總覽／手冊 §0）逐項確認可交付產出，並依下列指引在 NotebookLM Studio 產出正式版本：

一、報告（Reports）
- 優先選用系統依上傳資料建議的格式（策略備忘、市場分析、個案研究等），避免用太通用的預設
- 依 AP-10 B 段「長版年度經營報告目錄」逐章生成，或貼 AP-10 產出當自訂指令
- 產出：完整年度經營報告草稿（執行摘要／核心洞察／章節正文／建議／行動計畫）

二、資料表（可匯出 Sheets）
- 依 AP-07（優先事項/KPI樹/RACI）、AP-08（預算對齊對照表）、AP-09（風險矩陣）、AP-12（90天表/決策請求表）產出對照表
- 匯出 Google Sheets 後，交財務／各部門覆核金額與負責人欄位

三、簡報（投影片）
- 先請 Studio 產出敘事骨架，再逐頁修改；不要一次要求完稿設計
- 依 AP-10 C 段「12 頁董事會大綱」生成，匯出後套用公司版型
- 第 12 頁維持「決策請求表」格式

四、資訊圖／心智圖／時間軸
- 資訊圖：AP-04 洞察、AP-09 風險矩陣適合做一頁圖給非專業閱讀
- 心智圖：AP-06 策略選項卡可用心智圖先摸材料地圖
- 時間軸：AP-03 全年事件、AP-12 90 天計劃適合做時間軸
- 品牌色可上傳公司 CI 當來源，讓視覺風格一致

五、人工核數清單（正式交付前必做，不可省略）
- 所有金額、達成率、YoY 數字回 Excel／原系統核對一次
- 抽查至少 3 條「A 強」證據宣稱的原始出處
- 確認 AP-11A 是否還有未處理的 F 級宣稱
- 好結論存成筆記並轉為來源，固化組織知識資產

六、交付完成標準
對照手冊 §0「完成定義」表逐項打勾；有任何一項仍是「不明」或「未過關」，先回對應 AP 步驟修正，不要直接美化上會。